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毋庸置疑，当前集团面临的困难，一方面是全国经济转型带来的必然结果，另一方面也是企业长期粗放式管理不断积累产生的蝴蝶效应。破解集团面临的困难，沿用过去的“减员增效”，“开源节流”，也许能缓解企业一时的困难，但不能从根本上解决企业发展的难题，唯一的出路就是尽快推动集团几大产业的转型升级，而且是时不我待。 就产业转型而言，首先面临的问题是转向什么产业，怎么转？关键是我们必须知道今后30年或更长的时间国内财富的流向，否则，盲目转型带来的后果可能更加严重。改革开放前30年，国内财富的走向是从传统的农业转向非农产业，最典型的实例是全国各地乡镇企业像雨后的春笋般迅速成长发展起来，积累了大量的社会财富。现在全国一些有名的民营企业比如红豆集团、华西村集团等都是从乡镇企业发展起来的，因为他们都赶上了这一轮的财富流向，企业才得以迅猛发展。当前，国内财富流向据一些专业人士透露，已经发生了根本性地逆转，主要向高尖端技术领域和现代农业以及现代服务业（包括互联网、物流）两个方向流动，因此，集团转型应当向这两个方向发展。从集团目前人员构成情况看，走高尖端发展的路子是行不通的，只有转向现代农业或现代服务业。当然，确立了企业的转型发展方向，并不代表企业转型就能成功，因为转型成功与否，取决的因素很多，比如人员的知识结构，社会的发展环境，政府的支持力度，最关键是有无市场。基于上述几方面的考虑，我以为，集团走现代农业的发展之路是可行的。一是我们有很多富余的土地资源；二是我们处在极小受到污染的西部地区，利于生产有机食品；三是劳动力成本较低；四是有广阔的市场，尤其是从内蒙古销出的牛羊肉，自然就带有响当当的品牌。红豆集团转型给我们提供了借鉴的作用，该集团原是生产服装的企业，现已转型为培育红豆杉树苗和盆景为主业的集团，而且发展前景非常好。今年上海市栽种了8000棵红豆杉，作为治理雾霾天气的一项实验，引起全国各界的广泛关注，红豆杉市场可能会更大，基于红豆集团的转型成功，集团转向现代农业是可行的。 就企业升级而言，关键是企业在制度和流程设计上必须有一个清醒的认识，绝不能走修修补补的老路，更不能搞文字游戏，而是踏踏实实地从企业实际出发。首先，要分清楚哪些是我们现在能做到的，哪些是我们现在还办不到的，否则，制订出来的制度，一则是大而全，可操作性差；一则是相互矛盾，无法执行。第二，还要搞清楚我们要抓什么？抓到什么程度？否则，制订出来的制度虽然洋洋洒洒一大本，但既不能反映企业特点，也让执行层无法执行落实。如果我们搞清楚了上述两个问题，企业升级才能做到有的放矢。海尔集团在初创时，全公司制订了13条制度，而其中的一条是：不准在厂区内随地小便。如果将这条制度放在海尔现在的制度汇编里，一定会使人大跌眼镜，但在当时，这是一条非常有用的制度。因为当时海尔在接收青岛冰柜厂前，厂区内小便早已成为一件普遍的现象，如果没有这条制度，这一恶习就不可能得到彻底改变。因此，制定制度除刚性外，还要有针对性，使制度能击中问题的靶心，才能实现企业管理水平的升级。 其次，制定制度要简便易行，具有可操作性。我们常见到的企业制度做的都很美，可谓面面俱到，但从基层反馈回的信息表明，执行难，无可操作性是普遍现象。问题就出在制定制度的人，思维的习惯常常定格在如何“管人”上，而缺“理人”的思想意识，导致制度生硬而缺乏人文情愫。同时，为了管住人，有些制度不惜笔墨数千言，生怕有遗漏的内容，让执行的人无法实施，让员工一头雾水，不知如何做是对的。简单才是美，这不仅适应于各种学科，也适应于企业管理。制度简单，流程简便，不仅能有效管控企业，而且也能体现出一个企业的成熟度。 当前，集团还处成长期阶段，距成熟期还有一定距离。企业在这个阶段受到一次冲击，或接受一次考验，虽然不是什么幸事，但也是一次实现华丽转身的机会。抓住这一次机遇不容易，而失去这次机会却很容易。常言说，钱有四条腿，人有两条腿。人若追钱是永远也追不上的。如果我们知道了某个时期社会财富的走向，把握机会迎头赶上，财富就会自动地流进你的腰包。李嘉诚多年投资、创业，为什么从未失手，就是他每次行动早已洞察出了财富的走向，所以，每次投资都让他赚得盆满钵满。因此，当前集团推动企业转型升级，要分两步走，对于产业转型关键是找到财富的走向，对于企业的升级，关键是建立公平、公正，简便易行的管理制度及流程。如果集团能在三五年内做好这两件事，创建百年企业就可能会有牢固根基。
作者单位：东方控股集团 |
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